タイムトラベラーのように、経営を考える｜伴走型コンサルティング編 第1回

売上が思うように伸びない。組織にも課題がある。何かを変えなければならないことは分かっている。

何かを変えなければならない。そう感じていても、何から変えるべきなのかが分からない。

経営をしていると、そんな時期があります。

売上が気になれば、営業や商品を見直す。組織に問題が起きれば、採用や人員配置、マネジメントを考える。資金や顧客の問題があれば、それにも対応しなければなりません。

経営者が目の前の課題を見るのは、当然のことです。社員も、顧客も、取引先も待ってはくれません。今日判断しなければならないことがあります。

だからこそ私は、経営について考えるとき、ときどき時間軸を大きく動かすことが必要だと思っています。

少し大げさに言えば、タイムトラベラーのように、経営を考えるということです。

私が伴走するとき、いきなり未来の話から始めるわけではありません。

まず聞くのは、こんなことです。

「今、何が一番気になっていますか」

「何に困っていますか」

「何に引っ掛かっていますか」

売上かもしれません。組織かもしれません。新しい事業かもしれません。あるいは、明確な問題にはなっていないものの、「このままではいけない気がする」という違和感かもしれません。

伴走するうえで、私が第一義的に大切にしているのは、クライアントが見ているものを、私も見ることです。

外から会社を見て、いきなり「本当の問題はここです」と答えを出すことではありません。

その人が何を見ているのか。何を問題だと感じているのか。何を守ろうとしているのか。

まず、その現在地に立ってみる。

伴走は、そこから始まります。

現在地が見えてきたら、今度は時間を先へ進めます。

3か月先、半年先、1年先。場合によっては、さらに先まで見ます。

目の前の課題に向き合っていると、どうしても思考の時間軸は短くなります。

今月の売上をどうするか。次の採用をどうするか。この組織課題をどう解決するか。

もちろん、それらは重要です。

ただ、1年先から現在を見ると、同じ問題でも意味が変わることがあります。

「今月の売上をどう上げるか」ではなく、「1年後、どのような事業になっていたいのか。そのために、今どんな顧客と向き合う必要があるのか」という問いになる。

「人が足りないから採用する」ではなく、「1年後、どんな組織になっていたいのか。そのために、本当に今採用すべきなのか」という問いになる。

目の前の問題を無視するのではありません。

見る時間軸を変えることで、目の前の問題の見え方を変えるのです。

ここで、そのまま未来から逆算して計画をつくることもできます。

私は、その前に一度、過去を見ることがあります。

これまで、どんな仕事をしてきたのか。どんなときに力を発揮してきたのか。なぜ今の事業を始めたのか。どんな顧客から支持されてきたのか。苦しい時期を、どのように越えてきたのか。何を変えてきて、何だけは変えなかったのか。

過去を見るのは、問題の原因を探して反省するためだけではありません。

その人や会社の歴史を見ていると、何度も繰り返し現れているものがあります。

私はそれを、その人や会社の**「型」**のようなものとして見ています。

経営が苦しいときほど、人は「変えなければ」と考えます。

数字が悪ければ、商品を変える。営業方法を変える。価格を変える。組織を変える。

変えることが必要な局面は、もちろんあります。

ただ、ここで気をつけなければならないことがあります。

問題と一緒に、その人や会社の良さまで消してしまうことです。

数字だけを見れば、効率の悪いものに見えるかもしれない。市場だけを見れば、別のやり方の方が合理的かもしれない。

でも、なぜそれを大切にしてきたのか。なぜ、そのやり方で人から支持されてきたのか。なぜ、そこだけは譲らずに事業を続けてきたのか。

歴史をたどると、そこに、その人らしさや会社らしさが現れていることがあります。

良さや強みもあります。本人が当たり前すぎて気づいていない力もあります。

ベルーフでは、そうした一人ひとりに固有の力を「タラント」や「ミナ」という言葉で捉えることがあります。

それは、診断や分類だけから見つけるものではありません。

その人が実際に歩いてきた歴史の中に、何度も現れています。

私は、その型を一つの「デザイン」だと考えています。

未来へ進むために変化することは必要です。

だからといって、その人や会社のデザインまで壊す必要はありません。

むしろ、その人らしさや強みが、これからの環境の中でどうすればもっと生かされるのかを考える。

その方が、未来に対する納得感は高くなります。

事業計画だけを考えるなら、実現可能性の高い未来を描くことはできます。

市場を見る。数字を見る。経営資源を見る。

そこから、「この会社なら、このくらいまで行けそうだ」と考える。

それも大切です。

ただ、それだけでは十分ではないと思っています。

「実現できそうな未来」と、「この人が実現したいと思える未来」は、同じではないからです。

合理的には正しい。数字も合っている。市場性もある。

でも、その未来を見た本人が、本当にそこへ行きたいと思えるのか。

そこは、とても大切です。

だから、未来を見たあとに過去を見る。

過去から、その人の型を見つける。

そして、もう一度未来を見る。

すると、最初に描いた未来とは少し違う景色が見えてくることがあります。

「この人ならできる未来」ではなく、**「この人が、自分の未来として引き受けたいと思える未来」**が見えてくる。

もちろん、やりたいことだけを優先するわけではありません。

事業として成立するのか。顧客に価値を提供できるのか。組織として持続できるのか。数字は成り立つのか。

そうした現実も、同時に見ます。

その人らしさと、事業としての現実。

どちらかを捨てるのではなく、その両方が成立する場所を探していく。

私は、それも伴走者の役割だと思っています。

ここまで来たら、もう一度、現在へ戻ります。

1年後にそこへ行くのであれば、半年後にはどこまで進んでいる必要があるのか。

3か月後はどうか。

来月は何をするのか。

では、今週は何をするのか。

未来を語って終わるのではなく、具体的な計画へ落としていきます。

こうして考えてみると、私がクライアントと行っていることは、時間の中を何度も行き来することなのだと思います。

現在を見る。未来を見る。過去を見る。もう一度未来を見る。そして、現在へ戻ってくる。

少し大げさに言えば、クライアントと一緒にタイムトラベラーになるようなものです。

伴走者だけが未来へ行って、「こちらへ来てください」と手招きするのではありません。

まず、同じ現在に立つ。

一緒に未来を見る。

その人が歩いてきた過去へ戻る。

そこで見つけた、その人らしさや強みを持って、もう一度未来を見る。

そして、

「ここへ行きたい」

と思える場所から、今やるべきことを考える。

伴走とは、ただ隣を歩くことではありません。

その人が「ここへ行きたい」と納得できる場所を一緒に見つけ、そこから現在をつくっていくこと。

そのために私は、クライアントと一緒に、時間の中を行ったり来たりしています。